L'histoire folle du CEO de Bugatti

On a du coup un fondateur qui aurait été inexistant, on n'aurait jamais parlé. Et aujourd'hui, il est factuellement milliardaire, PDG d'une boîte dont tout le monde a entendu parler et un innovateur quasiment de renom, juste parce qu'il a su sortir du framework habituel.

Alex, je viens d'apprendre que le CEO de Bugatti avait 35 ans. Euh, 35 quoi ? 37 pardon, avait 37 ans. Et donc je me suis dit, le premier flex c'était de me dire bon, ça doit être l'entreprise de son papa qui lui a légué et il gère maintenant la boîte. Eh ben écoute figure-toi que pas du tout, pas du tout, pas du tout. Ça va être le sujet du jour, je pense que t'as pas mal de choses à nous dire. Mais en gros pour la faire courte, à 21 ans il a construit dans son garage une boîte qui de base se voulait concurrent des grosses boîtes automobiles. Après il s'est rendu compte que finalement la concurrence était peut-être un peu trop forte. Par contre qu'il avait certains avantage notamment dans tout ce qui était la technologie. Apporté à la voiture qu'il avait créé de base. Et donc ses anciens concurrents sont devenus ses principaux clients. Avec une boîte qui a cartonné. Et le clou du spectacle c'est lorsqu'il avait, en 2021, donc lorsqu'il avait 34 ans, si quelque chose vous a le tour, il a vendu la boîte à Bugatti finalement dans une opération de joint venture. On pourra le développer un peu plus mais en gros ce qui s'est passé c'est que Bugatti appartenait à Volkswagen de base. Ensuite Volkswagen a dit ça nous coûte trop cher donc on va venir sortir la boîte du groupe. Et donc après ils l'ont mis à l'intérieur de la boîte Porsche en gros. Et Porsche a dit ok on va créer une joint venture avec la boîte du bonhomme à question. Et à l'intérieur de laquelle il y avait justement Bugatti. Et le bonhomme à question est devenu du coup CEO de Bugatti. Et possède par intermédiaire de sa boîte bien sûr plus de 55 % de Bugatti. Et donc plus de 55 % de son ancien compétiteur. Donc histoire assez folle, j'ai appris beaucoup de choses, beaucoup de leçons aussi appliquées dans nos activités respectives. Je te laisse faire une présentation peut-être plus détaillée.

Carrément. Alors déjà ce qu'il faut dire c'est que si on a choisi ce sujet pour aujourd'hui c'est parce qu'il est hyper, il est très inhabituel déjà dans la manière dont il est construit. Et il est hyper intéressant parce que parce qu'il montre une voix un peu inhabituelle au Game Startup. C'est-à-dire que souvent le Game Startup, ce que les gens entendent par là c'est ils s'imaginent Google, Apple et compagnie où on va dire le deuxième tiers qui serait, tu vois, Shopify, Army and Bees et machin ou voilà tous ceux en dessous après. Où tu inventes un truc. Ce truc là est adopté par des gens petit à petit. Tu lèves des fonds, tu lèves des fonds, tu lèves des fonds, tu réussis à choper un marché et tu as une très grosse boîte, tu t'introduis en bourse, le fondateur est devenu super riche, génial et éventuellement il finit par racheter soit ses anciens concurrents, soit par tuer les boîtes existantes du marché, soit par racheter aussi d'autres technologies pour faire grossir tout ça. Mais en tout cas, c'est un modèle assez classique. Et là, on a eu droit à un modèle tout, tout, tout sauf classique, mais extrêmement smart et qui pour moi donne une leçon qui est probablement la leçon la plus importante de cette histoire qui est en fait, il n'y a pas vraiment de playbook. Et que le job d'un entrepreneur et le job d'un CEO et d'un fondateur de start-up et de boîte de manière générale, c'est de s'inventer un playbook. Et que le playbook start-up que tout le monde suit, oui, il marche, oui, il existe, il marche, je pense, de moins en moins et il existe, je pense, de moins en moins dans la réalité, mais il a marché, il a existé et il continue quand même pour certains de marcher. Mais tu te rends compte que souvent les plus grosses réussites, parce qu'on parle quand même de quelqu'un qui a une fortune de 2 ,2 milliards de dollars à 37 ans, quelques années après avoir frôlé plusieurs fois la faillite et la disparition claire de sa boîte. Et donc tu te rends compte qu'avec un playbook et des trucs très très, enfin des actions très très malignes, tu peux complètement changer, un, le cours de ta vie et de ta boîte et deux, arriver plus ou moins au même résultat sans pour autant passer par les étapes traditionnelles. Alors concrètement, qu'est-ce qu'il a fait ? Concrètement, déjà, le monsieur en question s'appelle Mate Rimac, comme tu l'as dit, il a 37 ans et il a créé une société qui s'appelle Rimac. Donc de son nom. Cette société, à la base, elle crée des véhicules électriques haut de gamme. Genre un peu le plan que Tesla avait au départ avec le Roadster en disant on va faire un véhicule très très très haut de gamme, très très très cher, électrique, et on va prouver que l'électrique est plus efficace et enfin sur les questions de vitesse, sur les questions de performance du véhicule, est plus efficace que le moteur thermique. Ça, c'est le point de base chez Rimac. Donc au départ, pendant plusieurs années, il modifie une vieille BMW avec un moteur électrique dans son propre garage. Il arrive à gagner des records Guinness et c'est grâce aux records, tu sais, les Guinness Book qui se fait remarquer et que, du coup, il est mis sur un peu la scène internationale comme étant un super bon ingénieur. Mais jusque là, au départ, l'histoire dure 12 ans sur les peut-être trois à quatre premières années, à vérifier exactement le timing. En gros, trois à quatre premières années, il n'a même pas de boîte. C'est juste lui qui modifie sa BMW dans son garage et il fait des courses et il teste des records pour remonter le plus vite de 0 à 100. Bon, il finit par y arriver. Et et donc, il se fait remarquer par des investisseurs des pays de l'Est... des pays de l'Est, pardon, des investisseurs du Middle East qui lui proposent d'investir massivement dans la boîte. Il refuse pour pouvoir rester dans son pays, qui lui, pour le coup, est un pays de l'Est, la Croatie, je crois, si je ne dis pas de bêtises, mais j'ai un doute si c'est la Croatie ou la Croatie. Et il avance avec des investisseurs proches de chez lui qui lui permettent un peu de se développer, mais il est toujours, toujours au bord de la de la banque route. Donc, ce qu'il se dit, c'est que pour gagner de l'argent, il va vendre sa technologie à des acteurs existants. Et là, on est sur le premier point stratégique. Le premier point stratégique, c'est de se dire, là où Tesla a dit parce qu'ils avaient la force des vici, la force de l'investissement et compagnie, ils se sont dit, on va faire un truc, tu vois, intégré, quoique ils ont fait des partenariats, des moments, mais globalement, la stratégie de Tesla, c'est, on fait des modèles intégrés, c'est à dire qu'on produit le moteur, on produit les batteries, enfin, et on produit le véhicule, et on fait le marketing, on vend le véhicule, machin. Lui, très vite, il s'est dit, ma stratégie pour gagner de l'argent, c'est d'aller vendre ce que je sais faire sur le moteur et les batteries, je vais le vendre, donc ma techno directe, je vais la vendre à d'autres constructeurs. Donc déjà, comme ça, il a réussi à s'allier avec des mecs qui étaient en place, des industries qui avaient de l'argent, même si l'industrie automobile, c'est toujours un peu compliqué, mais qui avait de l'argent, qui avait les moyens de déployer, et ainsi de suite. Même comme ça, malheureusement, il a continué à perdre de l'argent, continué à perdre de l'argent, continué à perdre de l'argent, et il s'est rendu compte qu'en gros, il n'arrivait pas à produire plus de 150 véhicules annuels. En même temps, je ne sais pas s'il y a un marché pour plus de 150 remakes, parce qu'il faut se croire en tout compte qu'une remake, quand même, pour que les gens aient en tête l'ordre d'idée, je ne suis pas un expert en bagnoles, mais de ce que j'ai pu regarder, c'est une bagnole qui vaut quand même 2 millions d'euros. Donc à 2 millions d'euros, enfin déjà, quand il n'y a pas grand monde qui claque 2 millions d'euros sur une voiture, ce qu'ils le font, le font pas souvent, c'est pas un achat que tu renouveles chaque année, et t'es en face de plein de marques hyper connues comme Ferrari, Lamborghini, ou Bugatti, on va y revenir, puisqu'ils ont fini par fusionner avec ça. De l'autre côté, comme tu l'as très bien dit, Volkswagen qui détient Porsche, et qui détient plein d'autres marques évidemment, Audi et compagnie, détient aussi Bugatti, et avait un problème avec Bugatti qui ne faisait que perdre de l'argent, parce que pour le même, en fait, pour un peu les mêmes raisons. Et donc, et donc, c'est là où tu comprends.

Je pose très rapide dans l'épisode pour parler de Next Trends, qui est notre communauté privée, où en fait, on vous envoie chaque semaine les nouvelles tendances émergentes, ainsi que les idées business pour exploiter ces tendances avant tout le monde. Vous avez déjà accès à une centaine de tendances, à une centaine d'idées business à lancer, mais avec cela, on étudie aussi chaque semaine les nouvelles stratégies de croissance des boîtes qui décollent, voilà, des entrepreneurs qui passent très rapidement de 0 à plusieurs millions d'euros de chiffre à faire. On se pose la question de comment ils font, quelles sont les stratégies d'acquisition, quelles sont les stratégies de conversion, les tunnels de vente, qu'est-ce qu'ils mettent en place pour qu'on ait une croissance aussi forte, et donc, on vous donne tout ça sur un plateau d'argent, pour vous permettre de répliquer ces stratégies à votre tour, et faire décoller votre activité. Il y a déjà plus de 100 membres qui ont rejoint la communauté privée Next Trends, parmi lesquels certains gros entrepreneurs français. Si ça vous intéresse, vous avez juste à cliquer sur le premier lien dans la description pour nous rejoindre et savoir exactement comment transformer les tendances en revenus immédiats. Allez, on retourne à l'épisode.

Deuxième point stratégique. Quand tu as des très grandes boîtes en face, qui ont des moyens, parce que les moyens nécessaires pour une startup en fait, deviennent parfois ridicules à l'échelle d'une grande boîte comme Volkswagen, si tu arrives à leur sortir une épine du pied, tu peux demander à peu près ce que tu veux. Parce que, et je pense, c'est une de mes réflexions sur le sujet, c'est parce que je pense qu'il n'y a pas d'affect sur les marques qu'ils achètent. Volkswagen, les fondateurs sont morts depuis longtemps. Bugatti, les fondateurs sont morts depuis longtemps. Ça devient juste un actif que tu trades. Il n'y a plus d'affection particulière, tu vois. Donc en fait, tu peux te dire, si c'est une bonne idée, et que ça me ramène de l'argent, et que ça m'enlève une épine du pied, que Mate Rimac et ses 34 ans prennent 55 % avec le contrôle de la boîte, ce n'est pas trop mon sujet. Ça me va, du moment que ça m'enlève l'épine du pied, et du moment que ça sert par exemple mon cours de bourse. Je pense que c'est là qu'il a été brillant, c'est de se dire, je vais aller faire une demande qui semble, je ne sais pas qui a fait la demande, évidemment, l'histoire ne dit pas exactement comment ça s'est passé dans la salle à ce moment-là, mais en tout cas, je suppose que c'est lui qui est allé faire la demande en disant, les gars, est-ce que je peux vous acheter par fusion, prendre le contrôle quelque part, de Bugatti, moi ça m'aiderait, je suppose, en termes marketing, en termes de moyens, en termes de développement, et vous, vous sortez de votre problème, votre branche ultradéficitaire, et on passe une branche déficitaire sur du traditionnel, ce qui n'est pas très bon pour les cours de bourse, ce qui n'est pas très bon pour les finances, et ainsi de suite, et on transforme ça en une filiale déficitaire technologique, aucun problème, on a l'habitude, et tous les investisseurs ont l'habitude que des filiales, enfin, en tout cas, les activités technologiques soient pendant un temps non négligeable déficitaire, et pour moi, il est là le deuxième tour de force, il est d'avoir réussi à convaincre un grand groupe que, ben, ça passe, on peut lui laisser le truc, alors qu'encore une fois, il était proche de la faillite, c'est pas comme si c'était une boîte qui était en train de cartonner, et les gens voulaient à tout prix mettre la main dessus, lui, il avait juste à aller récupérer à la barre du tribunal de commerce quelques mois plus tard, je suppose, la grande force, ça a été de réussir à faire ce truc-là, et on a un fondateur, du coup, et c'est là que je trouve ça hyper intéressant, c'est qu'on a, du coup, un fondateur qui aurait été inexistant, on n'aurait jamais parlé, enfin, un mec qui foire une boîte, tu vois, qui a vendu peut-être, à l'époque, je sais pas, une trentaine ou une quarantaine de bagnoles, on n'en aurait jamais parlé, et aujourd'hui, ça devient, il est factuellement milliardaire, PDG d'une boîte, dont tout le monde a entendu parler, et un innovateur quasiment de renom, tu vois, juste parce qu'il a su sortir du framework habituel, il a su proposer un truc que, à mon avis, personne n'aurait osé proposer, et je trouve cette stratégie assez brillante, et je me dis qu'il y a plein, à mon avis, de fondateurs de start-up qui ont eu des problèmes, ou tu vois, ou qui n'ont pas pu aller jusqu'au bout, et qui auraient pu, et peut-être dû, sortir du cadre et se dire, vas-y, on va péter tous les frameworks, ça peut être, je vais faire de la marque blanche, j'utilise ma technologie pour la filer à d'autres gens, alors que, à la base, c'était pas ça l'idée, ça peut être, évidemment, se vendre à une boîte, ça c'est plus classique, mais prendre le contrôle d'une boîte qui, elle aussi, est plus ou moins en perdition, mais des fois, deux boîtes en perdition, bah, c'est déjà une boîte qui fonctionne, évidemment, il y a des complexités, ça marche pas toujours, probablement additionner des problèmes sur des problèmes, ça peut être compliqué aussi, je me doute que ça va pas être un long fleuve tranquille, pour autant, pour autant, à la preuve que parfois, ça marche, et donc, je trouve ce move vraiment, vraiment brillant, et je pense que ça doit être une inspiration pour tous les CEOs, parce que, du coup, un mec qui, encore une fois, était en difficulté, se retrouve à 37 ans, PDG d'une entreprise comme Bugatti, qui est quand même une entreprise qui fait rêver, or, je veux dire, des mecs de 37 ans qui deviennent PDG d'une boîte de cette taille-là, là, je mets hors entrepreneur, pas un mec qui a créé, mais un mec qui, par sa carrière, réussit à devenir à 37 ans PDG d'une boîte de cette ampleur-là, je pense qu'on les compte sur les doigts d'une main, je dis pas qu'il y en a pas, je sais qu'on va me faire mentir et qu'on va me trouver quelques PDG à droite, à gauche, où ça a fonctionné, j'en suis certain, dans la réalité, c'est extrêmement, extrêmement, extrêmement faible et le taux de réussite et le taux de casse entre quelqu'un qui A imaginé faire un truc comme ça et qui a réussi à prendre un poste de direction très importante dans une boîte de cette taille-là, et surtout avec un nom aussi important et une histoire, tu vois, aussi importante, je pense que ça se compte réellement sur les doigts d'une main, et où, enfin, entre guillemets, c'est extrêmement, extrêmement, extrêmement faible, et évidemment qui n'est pas l'héritier, comme tu l'as très bien dit tout à l'heure, qui n'est pas l'héritier de qui que ce soit et qui n'a pas récupéré la boîte, genre Red Bull, en effet, le PDG a entre 30 et 35 ans, il s'avère que c'est son père qui a fondé la boîte, donc ça rend le schéma plus facile. Là, le mec a fait un take-over lui-même, et ça, chapeau bas, je trouve que stratégiquement, c'est extrêmement, extrêmement, extrêmement bruyant. Ça m'a poussé aussi une autre réflexion, après peut-être je te laisserai continuer quand même et poser des questions ou quoi, mais autre truc, réflexion sur tout ça, c'est que quand tu t'attaques au marché du luxe, tu as une sorte de droit à l'erreur, j'entends, de gestion d'entreprise, paradoxalement, qui est beaucoup plus élevée. C'est beaucoup plus dur de fermer une marque de luxe, tu vois, que ça l'est de fermer Toys R Us, pour des questions d'héritage, pour des questions de service après-vente, pour des questions de il suffit de vendre trois voitures pour qu'on se refasse, tu vois. Et donc, en fait, je trouve que attaquer les boîtes de luxe, ou en tout cas, ce qu'on pourrait qualifier de attaquer les boîtes de vraiment très high ticket, c'est assez vrai dans mon métier en immobilier, je trouve que c'est assez vrai dans l'industrie automobile où c'est rare de voir une marque vraiment de luxe disparaître, elle est toujours reprise ou un truc du style. Je pense que c'est vrai dans les boîtes de luxe de type LVMH, à chaque fois qu'une boîte a fait quasi faillite, elle a été rachetée soit par LVMH, soit par François Pinault avec ses holdings, tu vois, tout ce genre de trucs. Je trouve que le luxe et le high ticket ont tendance à être, à mieux résister aux crises de un, et de deux, à toujours être sauvé en cas de dernier recours, ou en tout cas beaucoup plus simple. Pareil, je suppose qu'il doit y avoir des contre-exemples, mais les contre-exemples sont beaucoup plus maigres que dans le tout venant. L'industrie, le tout venant, tu vois, malheureusement on a eu la plus ou moins faillite de Seb chez nous en France, on a eu la faillite de... j'ai bouffé le nom, j'ai oublié, mais il y a quelques semaines il y avait un groupe industriel français qui a encore fait faillite, tu vois. Brandt.

Est-ce que ça concerne les boîtes de luxe, ou est-ce que ça concerne les boîtes qui ont un branding très fort ?

Compliqué, Seb et Brandt, est-ce que tu considères qu'ils avaient un branding très fort ? Parce que pour le coup... Ouais, moi non plus, moi j'étais pas très connaisseur, mais quand j'en ai parlé à mes parents, pour eux c'était vraiment une partie de leur enfance, toutes les machines à laver, pour eux c'était de la machine à laver ou du four, tous les trucs de matériel ménager, pour eux c'était une boîte de qualité, tu vois, c'était un tampon de qualité, un truc important. Toys'R'Us, là pour le coup, tout le monde connaissait, le branding était hyper fort. Toys'R'Us, enfin, je sais pas je sais pas à quelle période t'as grandi exactement, mais moi, pour moi, gamin des années 90, tu vois.

Oui, mais est-ce que, en fait, il y a le... il y a un, est-ce que tout le monde le connaît, et deux, à quel point il y a une attache émotionnelle qui est suffisamment forte pour faire en sorte que des personnes se disent j'ai envie de le reprendre, parce que j'ai cette attache émotionnelle. Les marques de luxe elles ont ça, mais est-ce que finalement on pourrait pas avoir des... par exemple un Disney, Disney n'est pas une marque de luxe, je crois pas, et pourtant la marque est tellement forte, les dessins animés qu'ils ont pu produire sont tellement sont tellement iconiques que si jamais ils font faillite, tout le monde va vouloir le récupérer. Ouais, mais parce que... Mais aussi parce qu'ils ont une marque qui est extrêmement forte, et je pense que d'autres types de boîte pourraient être concernés par ça.

Mais parce que Disney est une forme de high ticket, pour moi, pourquoi Disney est une forme de high ticket, c'est parce que la réalité c'est que Disney produit des films, et que chaque film va te ramener un milliard de revenus, 500 millions de revenus, tu vois. Et donc moi je les vois comme ils produisent une fois un film, et après tu vois le film ramène de l'argent et du coup devient une forme de high ticket. Mais je vais parler avec toi, Disney est un... ils ont de l'IP, tu vois, ils ont de l'IP, ils ont des trucs, mais pour moi le brand, enfin, en fait je suis assez d'accord avec toi sur le branding aide vachement, plus ton branding est bon, moins t'as de chances de disparaître. Je suis d'accord avec toi qu'une boîte sans branding, qui est juste industrielle, le jour où elle a le moindre problème, elle est morte. Tout le monde s'en fout. Le pire c'est que tout le monde s'en fout et on n'en entendra jamais parler. J'ai même pas d'exemple à donner parce qu'en fait on n'en entendra jamais parler. Mais je suis sûr, je mets ma main à couper, que des boîtes de ce style là, ils en meurent malheureusement tous les jours, alors que tu remontes cinq ans en avant, c'était des belles boîtes qui pouvaient faire des dizaines, voire des centaines de millions de chiffres d'affaires. Ça, j'en suis certain. Et c'est aussi vrai de l'industrie que c'est vrai du software. Tu fais un software sur lequel t'as zéro branding, t'as zéro attache, t'as zéro network effect. L'année où tu commences à avoir des chiffres qui descendent, t'as des problèmes financiers, t'es foutu en quelques années. Ça, j'en suis assez certain. Ensuite, t'as l'échelon branding où je suis d'accord, il te défend. Mais tu vois, il n'a pas défendu Toys R Us et pour autant, alors on peut débattre du branding de Toys R Us, mais pour le coup, il y avait une awareness quand même, tout le monde savait à peu près de quoi on parlait. Ça, c'est le point 2. Pour moi, ça te défend un peu plus, mais ça te défend pas complètement. Et ensuite, est-ce que t'as vraiment des actifs ou ce que j'appelle du luxe ou du high ticket ? C'est du branding, avec en plus autre chose. Là, c'est le cas de Disney. Parce que Disney, t'as une forme de... Si tu le récupères, tu récupères Marvel, tu récupères Star Wars, tu récupères Mickey et compagnie, je ne sais pas quoi. Et le fait de récupérer tout ça, tu récupères un actif qui aura toujours de la valeur et qui te permet de, un, faire des films qui valent très cher, qui coûtent très cher. Deux, d'exploiter des parcs qui, même si c'est pas du vrai high ticket, puisque pour le coup, chacun paye un ticket de taille moyenne, mais mais bon, t'as un actif, t'as du bâti, t'as de la terre, t'as des restos, t'as un ensemble de trucs qui fait que, voilà. Et trois, Disney n'arrive même pas dans cette catégorie là, puisque les banques, là, y'a même un autre truc qui est le too big to fail. C'est-à-dire que si Disney tombe, enfin on parle d'une capitalisation de 200 milliards, ou 150 milliards, je sais pas, je pense qu'il y a tout le monde qui est comme ça, les banques, les banques en première ligne. Sans compter, sans compter quand même que Disney est aussi un moyen pour, sans rentrer dans le complotisme ou quoi que ce soit, mais un moyen de soft power américain, qu'à mon avis, jamais les États-Unis ne laisseront tomber. Donc même si Disney finissait par avoir un problème, il serait bail-out à mon avis. C'est même pas une question de manipulation ou quoi, c'est juste une question de, ça fait, c'est un pan de leur soft power. Je pense qu'il y a jamais ils ne laisseront tomber Disney pour cette raison-là. C'est un pan de l'histoire qu'ils racontent. C'est un peu, tu sais, Walt Disney, quelque part, c'est un peu le premier mec à avoir vécu l'American Dream, quoi. Il arrive dans un bateau, il est pauvre, et puis, et puis quelques années après, il a créé la boîte de divertissement la plus magique de l'histoire du divertissement, tu vois, enfin, entre guillemets, on en pense ce qu'on veut, mais en tout cas, voilà, c'est une boîte qui, aujourd'hui, quand même, encore une fois, vaut au moins 100 milliards, je pense, je n'ai pas regardé récemment, mais... Et le luxe, à mon avis, fait partie de ça pour le côté branding, évidemment, et pour le côté high tickets, parce que tu vends une boîte qui est déficitaire, tu vends peut-être 5-6 bagnoles et tu n'es plus déficitaire, parce que, tu vois, j'exagère peut-être un peu, je ne sais pas combien cramer Bugatti, mais à chaque fois que tu vends une Bugatti sur laquelle tu fais peut-être un million ou un million et demi de marge, bon, tu vois, très vite, le cash flow revient, et ce n'est pas non plus des boîtes qui sont... souvent ce n'est pas des boîtes qui sont gigantesques, gigantesques, c'est des... on a l'impression, parce qu'elles représentent dans notre imaginaire quelque chose, mais ce n'est pas des boîtes qui... qui ont des... enfin, ce n'est pas des énormes industries non plus, très souvent, les boîtes de luxe. Elles sont donc plus faciles à sauver.

Si on revient sur Mate Rimac, j'aimerais bien qu'on puisse juste revenir sur les différents moves qu'il a pu faire. Ouais. Donc, le premier, c'est le mec développe sa propre voiture avec sa propre technologie.

Dans son garage, donc l'histoire. Là, pour juste préciser, on est vraiment sur l'histoire classique du mec de la Silicon Valley, sur le Croat, qui est, de se dire, je bidouille un moteur électrique. Parce que le mec est un ingénieur, visiblement, le mec est un très très bon ingénieur. Alors après, toujours pareil, entre la réalité et la fiction, j'en sais rien. Évidemment, je ne le connais pas. Donc, prendre avec des pincettes. Mais visiblement, le mec est un très bon ingénieur. Au lycée, il aurait déjà inventé des trucs, enfin des... un dispositif pour éviter les angles morts sur les... comment s'appelle ? Les... Ah là là. Sur les côtés de ta voiture. Les rétroviseurs de ta voiture. Je ne sais pas comment il a fait. Je suis tombé sur cette source-là de manière très rapide et sans rentrer dans le détail. Mais visiblement, c'était un très bon ingénieur. Le mec a déjà inventé des trucs qui ont l'air d'être à minima valable. Et donc, il bidouille dans son garage en mode pur Silicon Valley. Et je suppose qu'il se dit, tiens, je vais vendre des voitures à tout le monde. Enfin, tu vois, mode startup classique.

Ok. Donc, un, il construit une voiture de luxe avec sa propre technologie. Deux, il se rend compte que...

Au début, au début, il ne construit pas une voiture de luxe. Au tout départ, même pas. Au tout départ, il a désossé une vieille BMW pour construire un moteur de luxe.

Le but, ce n'est pas tant de refaire toute l'histoire, c'est plus de voir les différents playbooks qu'il a pu appliquer pour aller plus vite. Donc, un, du coup, cette voiture. Deux, il se rend compte qu'il est face à des concurrents qui sont plus forts que lui. Que le marché, il est quand même assez compétitif. Et donc, il se dit, ok, c'est quoi ma plus-value ? Ma plus-value, elle est technologique. Est-ce que je ne peux pas transformer mes anciens compétiteurs en clients ? Et ça, c'est un move que je trouve intéressant parce que très peu, généralement, lorsqu'on monte une boîte, nos pires ennemis, c'est nos concurrents. Et du coup, on est un peu aveugles aux opportunités que, finalement, on pourrait créer, les synergies que l'on pourrait créer. Donc lui, il se dit, non, c'est mes anciens concurrents. À quel point est-ce que ça peut devenir mes nouveaux clients ? Quelque chose qui fait aussi que je trouve intéressant, c'est que, finalement, sa voiture n'est pas du tout rotable en front. Par contre, elle sert d'exemple, elle sert de vitrine à sa technologie. Donc, ça aussi, c'est, quel que soit le business qu'on peut lancer, on peut très bien imaginer et se dire que il y a ce qui est le tape-à-l'œil et après, il y a ce qui va être la vache à lait. Et lui, ce qui est tape-à-l'œil, c'est sa voiture et la vache à lait, c'était la technologie derrière. À l'inverse, t'es sûr de Tesla, tu l'as très bien dit. Ça aussi, c'est une autre approche. Ensuite, moi, ce que je trouve intéressant, c'est qu'il commence à vendre à ses anciens concurrents et donc, il rentre totalement dans l'écosystème Volkswagen en vendant sa technologie aux différentes boîtes du groupe. Et donc, on rentre là-dedans, il connaît de l'intérieur les faiblesses ou alors les lourdeurs du groupe, ce qui commence à poser problème au groupe, ce qui empêche le groupe de développer, comme il les squette, les moutons noirs du groupe, que le groupe aimerait bien virer. Et c'est là où il se dit, ok, pourquoi pas finalement fusionner avec mes anciens concurrents, en l'occurrence, les nouveaux clients, tout en bénéficiant du soutien du groupe et puis surtout de la valorisation de la boîte à question. Et donc, j'ai l'impression que c'est une croissance en pyramide où il a commencé en bas de l'échelle et à chaque fois, il est monté d'un niveau avec, à mon avis, des arguments qui, bon, sa technologie devait être très bonne, mais je pense que très certainement aussi, que les Porsche et compagnie et Bugatti de base ont accepté le premier deal qui était de dire, on accepte de devenir vos clients parce qu'il peut-être qu'ils se sont dit, on va avoir des concurrents en moins. Et donc, en prenant leur technologie, on tue aussi un concurrent et en plus, nous, ça nous permet d'aller plus vite et donc c'est top. Donc, en fait, ce que je veux dire par là, c'est qu'à chaque étape, j'ai l'impression qu'il y avait des arguments très rationnels et aussi des arguments très émotionnels du type, ah, on a un concurrent en moins, c'est cool, ah, on va se décharger d'une boîte qui commence à accumuler les pertes et finalement, on ne sait pas trop quoi en faire, ce qui permet à chaque fois à Mate Rimac de monter en niveau et de faire évoluer son groupe.

Et tout à fait, il ne faut pas oublier le fait que dans ta stratégie, il faut toujours prendre en compte ce dont l'autre a besoin et des fois, ce dont l'autre a besoin, c'est inespéré. Je vais donner un exemple, évidemment, je ne peux citer personne parce que c'est une affaire en cours, je connais un fondateur et je suis assez pote avec son CFO, son directeur financier. C'est une startup qui marche bien et je pense qu'ils se disent que peut-être la croissance va s'arrêter un peu ou qu'ils sont arrivés au bout et ils ont une super techno et ils ont trouvé côté en bourse une boîte qui fait la même chose qu'eux, sans techno et en fait, ils sont en train de vendre leur boîte à cette boîte côté en bourse et la valorisation au-delà du chiffre qu'ils font et machin est largement augmentée et en plus, ils vont être payés en partie en action de cette boîte-là côté pour rester accompagné et compagnie pour que la boîte, elle, c'est son sujet stratégique. La boîte, c'est de dire, si nous, on intègre de la technologie, on va passer d'un modèle de, on est valorisé à un multiple de notre EBITDA à, on est valorisé à un multiple de notre chiffre d'affaires. C'est une boîte qui doit avoir 15 ou 20 ans, en tout cas, ça fait 15 ou 20 ans qu'elle est cotée, donc elle doit avoir plus que ça et elle se dit, je vais transformer mon modèle pour faire exploser ma valorisation. J'en sais rien si ça marchera, sauf qu'entre les deux, les fondateurs de la start-up que moi je connais, ils auront un vendu peut-être avec un premium de deux fois plus cher. Quand tu parles d'une valorisation sur des bases de 10 millions, grosso-merdeux, deux fois plus cher, ça change une vie, tu vois. Et disons que le fondateur, il lui en reste, j'en sais rien, moi, 30%, entre 3 et 6 millions, bon, ça change une vie, dans tous les cas, ça change une vie, mais ton travail est quand même deux fois mieux rémunéré. Plus tu reçois des actions et un contrat peut-être de 3, 4, 5 ans sur lequel tu vas naîter 2 millions de plus, j'en sais rien, je sais pas si c'est les bons chiffres, mais tu vas naîter 2 millions de plus, entre 3 et 8, plus un poste à un board, un machin et un truc, t'as un fondateur qui doit avoir 35 ou 40 ans, l'histoire c'est pas la même, tu vois. À la fin quand tu racontes le truc, l'histoire c'est pas la même. Combien ça peut gagner d'être membre du board ? Ils sont rémunérés combien ? Ça dépend, en règle générale, ce qui se passe en règle générale, si t'es rémunéré en ce qu'on appelle des jetons de présence, ces jetons de présence, ils te donnent droit soit de la rémunération directe, soit des actions. Et ces actions, disons que t'es rémunéré, la plupart du temps t'es rémunéré en actions, donc si t'es rémunéré en actions, ça va dépendre de la croissance de la boîte. En gros, t'as des stock options, tu peux acheter tes actions à 2 si tu t'as bloqué le prix à 2 et qu'elle passe à 50, tu peux devenir millionnaire en étant juste board member. Et si t'es sur une boîte qui est déjà établie, tu vas gagner quelques milliers d'euros, dizaines de milliers d'euros peut-être, mais ça sera tout. Ça dépend combien t'en as, c'est trop compliqué de répondre, mais en règle générale, t'es rémunéré grâce à un truc qu'on appelle des jetons de présence, qui eux se convertissent. Voilà.

Intéressant, t'as d'autres choses à dire ?

Non, mais pour résumer, moi j'ai trouvé ce cas extrêmement intéressant dans le sens où il sort, vraiment notre but, je crois sur le podcast, c'est aussi de présenter des tendances et des actions qui sortent du playbook. Et je pense, alors mon analyse finale si tu veux, si on doit conclure, mon analyse finale, elle est de dire, je pense qu'à l'ère, encore une fois de l'IA, à l'ère des chamboulements du monde du VC, à l'ère où on t'explique qu'avec de moins en moins de personnes, on peut réussir à construire une boîte et donc il n'y a pas forcément besoin d'investissement de machin. Je pense qu'à cette ère là, les playbooks vont changer Et surtout le no playbook is the new playbook. En gros, plus tu vas réussir à être exotique dans tes approches et plus tu vas réussir à sortir du statu quo tel qu'il est évoqué aujourd'hui, plus tu mets de ton côté des chances de gagner. Et que ceux qui sont trop axés, à mon avis, sur j'applique ma stratégie, j'ai lu From Zero to One de Peter Thiel et j'ai lu 3-4 bouquins comme ça et je les applique à la mort jusqu'à ce que ça passe, ça va être beaucoup plus compliqué de se développer que ça ne l'était il y a 10 ans. Et plus on va avancer dans la vie, plus ça va être compliqué et plus tu vas avoir des playbooks qui sortent de l'ordinaire, qui vont capter de la valeur là où personne n'a pensé à faire de la valeur, c'est là que tu vas réussir. Je te donne un exemple, le fameux EI Roll-Up de j'achète des boîtes de mecs qui veulent partir à la retraite, je les mets ensemble, je mets de lits dedans et j'en fais un nouveau business. Il y a quelques années, on nous aurait pris pour des fous si on avait dit ça. Quand nous, les premières années, on a dit, tu sais, on va acheter les agences civilières pour avoir du sourcing et pour faire remonter ce sourcing vers le financement et vers la technologie et vers tout ça, en gros, un peu pyramide inversée de mon acquisition, ça devient Un old business, entre guillemets, ce qui est un peu chelou, mais voilà. Au début, on nous disait, mais ça sert à rien, ces débiles, faites un partenariat et on n'en parle plus. Et force est de constater que maintenant, on a un marché captif et que c'est un truc qui a vachement bien marché. Sauf que ce genre de playbook, personne n'aurait investi dedans. Enfin, en tout cas, c'était très difficile de convaincre quelqu'un d'investir dedans. Et je pense que ces playbooks sont en train de se démocratiser de plus en plus. La preuve générale catalyste, fonds de vicis ultra actifs et ultra efficaces créent un fonds spécialement pour ça. Thrive, à part un fonds spécialement pour ça, mais investit massivement dedans. Et c'est un exemple parmi d'autres. C'est un exemple parmi ce qu'on se disait, qui est la distribution, distribution is the new mode ou j'en sais rien. Tous ces trucs-là dont on parle viennent juste casser les playbooks de montage de boîtes actuelles. Où il y avait, je monte une PME, je monte une start-up, c'est des choses très différentes, c'est des skills différents et machin. Et je pense que tu vois aujourd'hui, par exemple, les conseils de... C'est marrant, j'ai vu Oussama dire ça sur un podcast, en disant les conseils qu'on donnait chez The Family il y a quelques années. Aujourd'hui, il n'y en a aucun qui marcherait. Tout le reste ne marcherait pas parce que ça avance beaucoup trop vite. Et je pense que Mate Rimac et toute cette histoire est un peu une des incarnations de comme ça bouge trop vite. J'ai détruit tous les playbooks qui pouvaient exister pour faire le truc qui convient à mon activité. Et ça, je pense que pour ceux qui nous écoutent, c'est hyper important de se dire, faut pas hésiter à péter les règles en fait. C'est-à-dire qu'il y avait une prime à péter les règles qui était extrêmement faible ces dernières années parce qu'avec un playbook établi, tu pouvais réussir sans trop... Enfin, en SASS par exemple, réussir sans trop te poser de questions. Grosse... Bon, normalement, évidemment, c'est toujours compliqué, il y a toujours des complexités, machin, mais voilà. Je pense qu'aujourd'hui, plus on avance, plus ça devient faux et donc plus il faut pas hésiter à challenger les règles. Même si tes invests te disent que c'est une mauvaise idée, même si tes associés te disent Mais non, j'ai lu un bouquin, c'est pas comme ça. À mon avis, tout ça ne tient plus et tient de moins en moins.

En fait, j'aimerais bien peut-être nuancer ce propos parce qu'il y a playbook et playbook. Il y a le playbook du type formation en ligne, tuto, étape 1, étape 2, étape 3. Donc forcément, ça, c'est plus d'actualité. Mais je vais te dire, presque ça n'a jamais été d'actualité. Et puis, il y a le playbook du type les fondamentaux restent les mêmes. Mais par contre, on va innover sur les différentes approches. Mate Rimac, il n'a pas fait tout ce qu'on vient de dire sur les 5 dernières années avec l'explosion de l'IA, avec CXA. Ça a commencé lorsqu'il avait 21 ans, donc il y a plus de 16 ans maintenant. Ouais, ouais, ouais. Donc en fait, je ne sais pas à quel point ça a changé depuis ou juste à quel point justement le playbook, qui se style le playbook, c'est-à-dire on garde les fondamentaux. Par contre, après, il faut être plus min que les autres de manière générale. Et que finalement, la règle n'a pas toujours été la même, qui était de dire, suivez pas bêtement un cas parce que dans votre situation très spécifique avec vos aptitudes, avec votre marché, avec votre type de produit, peut-être que cette formation que vous avez suivie ou ce bouquin que vous avez suivi n'est pas daté à ce que vous faites.

Ah, mais attention, attention, attention, attention. Ce que je dis là a toujours été vrai. Je dis juste que ça devient plus vrai et plus criant aujourd'hui. Moi, je me souviens au départ de ma carrière avoir fait plusieurs incubateurs et avec des incubateurs qui te disaient, ils faisaient venir des intervenants et ils te disaient, pour réussir une boîte, faut faire ça. A, B, C, D. Si tu sors de ABCD, tu n'es pas financé par les vici. Donc, tu ne fais pas ABCD, tu es mort. Je te promets avoir eu des trucs lunaires dans ce style-là. C'était quoi les ABCD ? En règle générale, c'était d'abord, on créait un MVP pour valider l'idée. Là, on lève un seed. Ensuite, une fois que tu as ton MVP, tu utilises l'argent du seed pour faire de l'acquisition, pour voir s'il y a des gens et commencer la monétisation. Une fois que la monétisation est validée à hauteur de 300 000 à 1 million. Alors, tout le monde disait 1 million, mais dans la réalité, il y en a plein qui étaient entre 200 et 300 000. Tu vas faire ta série A. Tu vas faire ta série A pour, tu vois, une stratégie go-to-market à plus grande échelle et des nouveaux canaux d'acquisition. Avec ces nouveaux canaux d'acquisition, tu peux aller vers ta série B quand t'arrives à 5, 10 millions d'ARR. T'es toujours en train de cramer de l'argent à ce moment-là, mais c'est pas grave, parce que c'est ça que les VC financent. Ils pouvaient venir avec des variations, mais globalement, c'était ça. Et tant que t'es pas en série C, tu fais pas de M &A. Tant que t'es pas en série C, tu créais pas un second produit. Tu créais pas un produit d'appel. Tu fais pas de personal branding, Tant que tu fais pas X millions de trucs, X conseils foireux, que moi, aujourd'hui, je considère foireux ou valide.

En fait, ce que je vois là-dedans, c'est la... Finalement, le playbook, c'est on garde les fondamentaux et on élimine la rigidité. Tous les conseils rigides, c'est des mauvais conseils, puisque ça s'adapte pas forcément à ton contexte. Tout à fait. Et à ton industrie, à ta personnalité, au produit spécifique que tu as développé, à ton époque, bref, à beaucoup de choses. Parce que finalement, le playbook que tu viens de partager à l'instant que les Vici comptent partager dans les incubateurs, d'une certaine manière, pour certains types de boîtes, peut-être que c'est toujours totalement d'actualité aujourd'hui.

Attends, déjà, un, il a marché. Attention, il faut pas... Ce playbook-là, dix ans avant, il aurait semblé... Comment dire ? Malin. C'est comme ça que ceux d'avant ont réussi. En fait, l'erreur, elle vient pas du playbook en tant que tel, qui est bon dans plein de cas de figure, et qui, surtout à l'époque, était encore meilleur, si tu veux. En fait, il vient dans la rigidité de l'approche que le monde de l'investissement a eue de dire si ce playbook n'est pas suivi, alors ça ne marche pas. En fait, je suis d'accord avec toi, le vrai truc, c'est la non-rigidité. C'est si t'arrives à péter la rigidité que tu finis par gagner. Si tu regardes avant, il y a plein de gens qui n'ont pas suivi le playbook. Je veux dire, Google. Prenons Google comme exemple. Je ne sais pas si c'est la première acquisition, mais une des premières acquisitions qu'ils ont faites c'est de claquer 1 ,6 milliard pour YouTube. Il faut se remettre dans l'époque. 1 ,6 milliard pour YouTube à l'époque. C'est comme si je te disais aujourd'hui que tu fais une acquisition à 15 ou 20 milliards. J'en sais rien, je n'ai pas fait le calcul d'inflation exact, mais ça semblait débile. Un peu comme quand Zuckerberg achète WhatsApp. Instagram, c'était un peu plus clair. C'était beaucoup moins cher. WhatsApp, c'est 19 milliards exactement. Tu te dis, à l'époque, tout le monde se dit, je me souviendrai toujours le jour de l'annonce, tout le monde s'est dit qu'il est débile, qu'il a craqué. Forcé de constater que non. Il y a toujours eu des gens qui sont... Ils étaient déjà gros au Facebook, mais il y a toujours eu des gens qui sont sortis du playbook. Par exemple, Microsoft, pendant très longtemps, je crois plus d'une quinzaine d'années, Microsoft était grosso merdo un fournisseur d'Apple. C'était une petite boîte, jusqu'à ce qu'un ensemble de trucs font qu'ils sont devenus le monstre qu'ils sont aujourd'hui. Je crois que Microsoft a quasiment jamais levé de venture capital. Ils ont levé un peu d'argent avec des gens que Bill Gates connaissait, avec le père de Bill Gates qui était un gros avocat à Seattle. Ils ont levé un peu de fric pour faire un truc, mais sinon, ils n'ont quasiment jamais levé de venture. Alors qu'Apple, même époque, même temps, a levé avec Secoia et compagnie pour construire ce qui est devenu Apple. Je crois que les introductions en bourse, il y a plusieurs années de différence, 4, 5, 6 ans de différence entre celles d'Apple et celles de Microsoft. Les playbooks ont été pétés depuis longtemps. J'ai même une théorie de laquelle je ne suis pas sûr. C'est pour ça que je la garde pour moi d'habitude. J'ai une théorie qui est, si tu veux être une vraie grosse boîte, j'entends un top 50 ou vraiment boîte monstrueuse de la tech, à un moment, tu es obligé de faire au moins une action qui semble soit loufoque, soit anti-playbook, soit pas claire, soit ultra dangereux. Tu es obligé d'avoir une action qui define la boîte, qui définit l'histoire de la boîte. Je pense que pour quasiment toutes les boîtes, tu peux trouver ce moment où elle a bifurqué de ce qui semblait quelque chose de logique. Chez Apple, par exemple, ils ont accepté un prêt et un achat de part de plus de 150 millions de la part de Microsoft, alors que c'était au début des années 2000 ou fin des années 90. Ils se détestaient déjà. Et pourtant, ils ont accepté un prêt et un investissement de leur plus gros concurrent. Ça a permis de relancer l'iPhone, ça a permis de relancer tout ça, c'est aujourd'hui la boîte que c'est, en partie grâce à ce truc-là. Il y en a d'autres d'exemples chez Apple. Chez Microsoft, c'est ce que je viens de te filer juste avant d'exemple. Je pense que toute boîte légendaire a à un moment un truc qui est complètement sorti de l'ordinaire. Et c'est ça qui les fait passer de je suis une grosse boîte qui fonctionne à je deviens une forme de boîte légendaire. NVIDIA. NVIDIA a combien d'années à traverser le désert, à tester des trucs dans le jeu vidéo, dans les cryptos, dans les machins, jusqu'à attendre le moment ou combien on aurait lâché. Il a 60 ans, Jensen Wang aurait pu partir avec 500 millions 1000 fois, j'en suis sûr. Mec, t'en fous, t'as 500 millions, tu vas jouer au golf. Au bout de 10 ans de on stagne, plus ou moins, avec tout le respect que j'ai pour NVIDIA, attention, une forme de stagnation qui continue jusqu'à ce que la vraie opportunité de ta vie se présente. Et que tu deviennes la plus grosse boîte du monde. Le pari pour qu'NVIDIA devienne la plus grosse boîte du monde. C'est des trucs comme ça. Je trouve que toutes les boîtes qui rentrent dans ce classement-là ont à un moment un truc qui a define, qui a changé le cours du truc. Je sais pas si Bugatti-Rimac ira jusque-là. Entre toi et moi, je pense pas. Mais ce qui est sûr, c'est que les grands succès sont toujours faits à un moment, parce qu'il y a un truc où quelqu'un, le fondateur ou qui que ce soit, décide de défier les règles et décide de passer par-dessus ce qui semble être la prochaine étape logique. Et qui fait une passe laser de l'autre côté du terrain que personne n'avait venir. On reprend une analogie footballistique. Sur ce... Sur ce...

A la semaine prochaine. Merci à tous. L'épisode est hyper intéressant. Abonnez-vous si ça vous aide énormément. Commentez. Envoyez-nous des messages aussi, si vous le souhaitez. Et puis à la semaine prochaine.

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